Что делать, когда интересы человека, команды и бизнеса перестали совпадать.
Сложные увольнения и конфликты. Сильные, но токсичные сотрудники. Потеря авторитета. Повышения, новые роли, найм и удержание ключевых специалистов.
Бывают ситуации, в которых руководитель остаётся один на один с самим собой
Команда ждёт решения, начальство — результата, а обсудить всё это не с кем.
Уволить сильного сотрудника или дать ему ещё один шанс. Вытаскивать проект с нынешней командой или собрать новую. Куда направить людей и бюджет. Что менять, если привычные процессы больше не работают.
Ошибиться здесь и просто и дорого. В решении переплетаются сроки, деньги, отношения с людьми и ваша собственная ответственность. А совет внутри компании редко бывает адекватным: у каждого есть своя роль и свои интересы.
Здесь нужен человек, который знает, что такое отвечать за людей, сроки, деньги и результат. Вы приносите ситуацию — я помогаю разобрать её по частям, увидеть варианты, риски и последствия. Решение принимать вам. Но делать это в одиночку совсем не обязательно.
Я сам проходил через такие ситуации и знаю, как всё это выглядит изнутри
Что ещё можно исправить, что придётся менять, а с чем уже лучше не бороться.
Проект буксует, сроки сдвигаются, команда устала. Ключевые люди уходят, техдолг растёт, а руководство всё равно ждёт ускорения delivery.
Где действительно нужно менять процесс, а где причина совсем в другом.
Разработка, тестирование и аналитика много работают, а результат остаётся непредсказуемым. Задачи зависают между командами, сроки плывут, ответственность размывается.
Как изменить систему и не сломать то, что ещё работает.
Команда выросла, а старая структура больше не работает. Нужно разделить зоны ответственности, вырастить лидов, собрать новые команды, объединить существующие или перестроить взаимодействие между ними.
Где дополнительные расходы дают результат, а где создают только его видимость.
Бюджеты и найм. Outsource & Outstaff. Своя команда или внешний ресурс. Инструменты и инфраструктура. AI и новые подходы к разработке.
Когда нужно найти общий язык с руководством. Или понять, чего хотите вы сами.
Новая руководящая роль. Отношения с собственным руководителем. Рост Lead → Head → Director. Новый оффер, смена роли или мысли о том, что пора двигаться дальше.
Такие вещи лучше разбирать не в общем чате
Я не учился консультировать руководителей. Я учился быть руководителем.
Меня зовут Андрей. Мой карьерный путь в IT начался в далёком 2007 году. А в большую разработку я перешёл в 2010-м и с тех пор прошёл путь от младшего инженера до заместителя технического директора.
Работал в финтехе, банковских и государственных IT-системах, медиа и игровой индустрии. Отвечал за разработку, тестирование, аналитику, эксплуатацию систем, а также за поставку изменений на прод.
15+ лет
в разработке
в разработке
10+ лет
в управлении
в управлении
SDLC от идеи до прода
Engineer → Lead → Head → Deputy CTO
В управлении редко бывает одно правильное решение. Обычно есть люди и сроки, риски и интересы бизнеса, ограниченные, а иногда и почти безграничные ресурсы. И всё это приходится учитывать, потому что каждое решение имеет свои последствия.
Поэтому мне интереснее не рассказывать вам, как правильно, а вместе разобраться, что можно сделать именно в вашей ситуации и к чему в итоге она может прийти.
Плохое решение
Дороже хорошего разбора
Разбор управленческой ситуации
8 000 ₽
Вы описываете мне ситуацию, чтобы я смог в неё погрузиться. Старайтесь все обезличивать — мне нужен только контекст.
Я изучу её, свяжусь с вами сам и мы договоримся о дальнейших шагах.
Я не продаю часы.
Вы платите за разбор конкретной ситуации, а не за время в календаре.
Обычно на разбор хватает от 60 до 90 минут. Но если понадобится больше времени — мы не будем обрывать его из-за таймера, а доведём до логической точки.
А что если ситуация развивается?
Если после разбора появились новые обстоятельства и нужно вернуться к тому же кейсу, то это стоит:
4 000 ₽